2017年06月18日

マッキンゼーの知恵 (94)

【 マッキンゼーの入社試験問題 】
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 ケースインタビューの目的 − 経営コンサルティングファームがケース・インタビューを行う目的は次のようなものです。

 − あなたの分析力を試す
 − 論理的な思考能力や、自分の考えをうまくまとめる能力を試す。
 − あなたの思考プロセスを見極める
 − あいまいな状況や、膨大な量の情報に直面したときに、辛抱強く対処する能力を試す
 − プレッシャーがかかる状況下での落ち着き、自信、コミュニケーションスキルを評価する。
 
  典型的な問題の例としてマーケットサイジングがあります。

 − 日本にはガソリンスタンドがいくつあるか
 − 日本では毎年、何本の水撒きホースが売られているか
 − 日本では毎年、何枚のトランクスが売られているか。
 − ボーイング747の重さはどれくらいか。

 どれも似たような問題に見えるかもしれませんが、4つとも異なるものです。これらに関する正しい答えというのは全く存在しません。仮に正しい答えを読んだことがあったとしても、面接官はそんなことを気にしません。

  彼らが知りたいのは、あなたがいかに論理的に答えを導くかということです。
また、マーケットサイジング問題では仮説を立てることがすべてです。あなたが立てた仮説があまりにも現実から離れていれば、面接官は指摘してくるはずです。

 そして、計算過程では常に切り上げたり切り下げを行って、計算しやすい数字を用いるようにする。

 試験問題: 日本にガソリンスタンドはいくつあるか? 人口ベースの問題。

 私は現在、人口3万人の町に住んでいますが、私の町には6つのガソリンスタンドがあります。したがって、人口5千人あたりに1つのガソリンスタンドがあると仮定します。
日本の人口を120百万人とすると、日本全体では120百万÷5千=24,000のガソリンスタンドがあると考えられます。

 【 戦略コンサルティング・ファームの面接試験 】
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2017年01月02日

マッキンゼーの知恵 (93)

 “信じられないほどプラス思考を持つ女性たち”

 産婦人科医師からハーバード大に留学して修士号を取り、マッキンゼーのコンサルタントとして活躍した富坂さんが語ります。マッキンゼーでの働き方です。

 マッキンゼーでは入社させてからじっくり育てようなどという考え方ではありません。各分野のプロフェッショナル達を雇い、それぞれに十分な結果を求める。結果が出せなければすぐに雇用は打ち切られる、という厳しい世界です。

 契約を交わした社員は自らのキャリアを磨き、マッキンゼーの方では社員の力で利益を上げる。要するにWin-Winの関係が成立しているのです。

 そのかわり、どちらか一方がマイナスに働いたときは、その雇用契約は打ち切りになります。

 マッキンゼーには Obligation to dissent (異議をとなえる義務) という言葉があります。おかしいと思う意見をスルーすることは、社員としての「義務の不履行」になるのです。

 そこで働く女性たちはみな一流の思考方法とプロ意識を持っていました。
プロフェッショナルというのは、何も専門性のことばかりではありません。医師であるとか弁護士の資格を持っているとか、そういう目に見えるものだけではない。資格を持っているからプロフェッショナルということでもない。

 ほんとうの意味でのプロフェッショナルとは、この仕事だけは誰にも負けないという自信を持っているものです。

 誰しも得手不得手があります。すべての仕事を完璧にこなすのはなかなかできません。
ならば自分が得意な分野を努力して伸ばしていく。そしてその分野でのプロフェッショナルになっていく。そんな発想法を持っています。

さらには、信じられないほどのプラス思考を彼女たちは身につけていました。そして、彼女たちは非常に強い。これは一流の女性たちに共通していることだと思いました。

 誹謗中傷はあって当たりまえ。いちいちそんなことを気にしていたら仕事なんてできません。実際に仕事の足を引っ張るような実害が襲ってくるまでは無視しておく。そのかわり、実害を及ぼすような事態になれば徹底的に戦う。なんとも潔い姿勢です。

この強さは、 「気にしない力」ともいえるかと思います。誹謗中傷まではいかなくても、ちょっとした陰口などはどこにでもあります。少し目立つような仕事をすれば、引きずり降ろそうとする人も出てきます。

 それはどんな世界もいっしょです。そんな相手を気にしていたのでは、何も先には進みません。適切で有用なアドバイスには耳を傾ける必要がありますが、陰口など相手にしないことです。

「気にしない力」 ということで言うと、一流の女性たちは常に堂々としています。
「今の発言は間違っています。もう少し正確な知識を身につけてください。」などと、皆の前で間違いを突いてくることもあります。

そこで顔色を変えたり、動揺したりすると相手の思うつぼ。彼女たちは、そんな嫌がらせのような言葉にも動じません。
「そうですか。間違っていたなら訂正しますね。」と笑顔で切り返して、それでおしまい。気にすることなく話を続けます。ちょっとした間違いなど、いちいち気にする必要はないのです。恥をかくことなど気にもしない。そんなふうに堂々としていることで、恥も恥ではなくなっていきます。

 
 (引用: ハーバード、マッキンゼーで知った一流に見せる仕事術 富坂美織)

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2016年04月10日

マッキンゼーの知恵 (92)

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 “論理的思考は訓練すれば必ず身につけられる”
 − 結論に確信が持てるまで足を棒にして現場を歩け

  個々の現象の対処法を考えることよりも、 “何が現象で、何が真の原因か” を明確にすることが大切であるといことは前に述べた。

 では、原因を明確にするにはどうしたらいいか。まずは、データの収集と分析をきちんとやることだ。

 仮に、売上が低迷しているある営業部があったとしよう。こうした場合、
「 もっと訪問件数を増やせ」
「 既存客のフォローを怠るな」

 
などと、あれこれ要求するトップは少なくないが、そうしたトップは明らかに因果関係に基づいた思考プロセスを怠っている。

 私ならまず、売上が伸びないのは、新規客を獲得できていないからか、それとも既存客を失っているからか、それを分析する。

 その結果、新規獲得客の減少が問題だとわかったら、今度は、新規客を獲得できないのは、訪問件数が減っているからか、それとも成約率が低いからかを、データで探っていく。

 成約率が低いとわかったら、製品の質や価格が問題なのか、それとも営業マンの売り方が悪いのかを調べる。具体的には、営業マンごとの成績をみる。

 その結果、「成約率が5割以上の人も少なからずいる」 ということであれば、商品が悪いわけではないことがわかる。

 ただ、この段階はまだ仮説にすぎない。次に、現場に出て行って最前線で働くひとたちの声を聞きながら、その仮説の正当性を検証することが不可欠だ。

 先ほどの営業部の場合なら、トップ営業マン、平均レベルの営業マン、売れない営業マンに並んで座ってもらって、 「どうやって売っていますか」 と質問してみる。あるいは、営業マンに同行して、どんな話をしているか、お客さんの反応はどうかを観察する。

 私は、「これで間違いない」 という確信が得られるまで、こうしたフィールド・インタビューをしつこく行う。オフィスでデータを見ながら結論を出すことはできない。

 求めているデータが本当に存在していることなどまれだからである。通常の社内データは、ルーチン業務(定型業務) のモニターや仮説を生みだすときには役立つが、解決策を生み出すために平素からデータを取っていることは極めて少ない。

 “抽象的な解決策は一文の価値も無い”

 先ほどの営業部のケースで、あきるほど仮説と検証を繰り返した結果、「売り上げが低迷しているのは、商品ではなく売り方が悪いからだ。しかも、営業マンのトレーニングに問題がある。」 という結論が見えたとしよう。

 しかし、 「営業マンの教育に力を入れるべきである」 などと提案するのは2流のコンサルタントである。私なら、トレーニング方法からメンバーの選定、社内の体制づくり、参考となる社内外の講師までを解決策として提案する。

 具体的な解決策を提案しなければならないのは、ビジネスマンも同じだろう。
「このボタンを押すだけですよ」 というところまで具体化しなければ、成果にはつながらないのである。

 “論理的思考は訓練すれば必ず身につけられる”

 論理的思考の手順が、少しはおわかりいただけたと思う。だが、わかっただけではダメ。肝心なときに使いこなさなければ意味が無い。そこで日頃のトレーニングが必要になってくる。

 私が若い頃にやっていたのは、(薄い青色の)方眼紙を使って、アイデアや考え方を整理するというものだ。

 このときのポイントは、かなり大き目の紙を使うこと。紙の左下から右上に向かって書いていくことの2点。

 通常は、横書きなら左上から右下に向かって書くだろうが、私の書き方は普通の人とちょうど逆さまということになる。なぜわざわざこんなへそ曲がりの書き方をするのかというと、このほうが普通じゃない分、脳に余計な刺激を与えるからだ。

 それに、このやり方だと、左下から書き始めた文字が上に向かうにしたがって、だんだん考えもまとまり、右端に結論を書くころには、そこを頂点としたピラミッドが出きているのだ。

 これを見れば結論に至る思考の流れがひと目でわかる。とくにクライアントの話を。。。
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2016年03月20日

マッキンゼーの知恵 (91)

 − 解決策を探る前に根本的な原因を探れ

 「 目に見える『現象』 にばかり気をとられ、それらの背後にある根本的な 『原因』 を把握できていない。そんために、まったくの筋違いの解決策を提言してしまう」 という失敗パターンも、じつに多く見受けられる。

 たとえば、主力商品の営業成績が低迷しているので、会議で売れない理由を話し合ったところ、 
「競合に比べて商品力が高い」
「価格が高すぎる」
「営業マンのモチベーションが低い」

 といった声が挙がったとする。

 このときやりがちなのは、「商品の質を上げ、価格を安くし、営業マンのヤル気を鼓舞するために決起大会を開こう!」 などというように現象の逆さまを解決策として対処することだ。

 このやり方では絶対に問題は解決しない。それどころか、高品質かつ低価格にすれば収益低下という新たな問題が発生するなど、どんどん負のスパイラルに陥ってしまう。

 このように 「とにかく問題と思われることを全部ピックアップして、それぞれの対処法を考えれば、問題は解決するはず」 という考え方は、論理的思考どころか、私から見ればほとんど思考停止状態に近い。

 政府の経済戦略会議や審議会などのやり方は、大半がこの程度のもので、いままでに成果が挙がっていないのは、無責任なお偉いさんだけ集めて、やっているフリをして時間つぶしをなりわいとする官僚が事務局をやっているからだ。

 正しい解決策を導くためにも、もっとも大切なことは、 「その問題の原因のさらなる原因は何か」 を、まず明らかにすることである。

 なぜなら、さまざまなかたちで噴出している 「現象」 (結果) も、もとをただせば一つか二つの 「原因」 から生じている場合が多く、この根元的な原因が解決できれば、そこから派生している現象はおのずと 消えていくからだ。

 逆に、いくら現象に対処療法を施したところで、根本的な原因が放置されたままなら、いつまで経っても問題解決には至らない。

 先の営業会議で、まずすべきこととは、解決策を探ることではなく、
「何が現象で、何が真の原因か」 を明確にすることだったのである。

 (つづく)

 【 「一生食べていける力」がつく 大前家の子育て − 大前研一著 】


 【 マッキンゼー式 世界最強の問題解決テクニック イーサン・M・ラジエル 】

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2015年12月27日

マッキンゼーの知恵 (89)

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「知的にタフな人にとっては夢のような時代が始まった。」 大前研一

“人の2倍考える人間は10倍の年収を稼ぐことができる。3倍考えれば100倍の年収を稼ぐことができる。もし10倍考えることができれば、その人は時価総額1兆円企業の創業者になれる”
 
 自分の思考ノウハウをまとめた『考える技術』がベストセラーとして売れた大前研一氏。30年間で行った数千件のコンサルティング経験をもとに生み出されたその思考ノウハウは、どんな仕事にも有益だという。

 ここでは、「考える力を持った人材」が求められるようになった時代背景を伺うとともに、思考ノウハウを伝授して頂く。海外における大前氏の講演料は1回5万ドルである。そのノウハウはどこにあるのか?

◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ 

 新世界では、いったい何を頼りに生きていけば良いのだろうか? 何もない。
私たちが上陸してしまった “新大陸” は、こうすればうまくいくという正しい答えをだれも知らない。

  「インビジブル・コンチネント=見えない大陸 (『新・資本論』大前研一著) の英文タイトルなのだ。

 わかっているのは、これまで私たちが経験したことがないくらいに猛スピードで変化が進む世界だということと、その変化のスピードについていかなければ、あっという間に振り落とされるということくらい。

 かつて興隆を誇った大企業でさえ、ひとたび乗り遅れれば、坂道を転げ落ちるように市場から消えていく。あなただってそういう例を、ここ数年でいくつもみてきているはずだ。

 ハーバード・ビジネススクールが、ケース・スタディで使っている企業ですら、わずかこの数年で半分が潰れたり、吸収されているという事実を、あなたは知っているだろうか。

 ということは、エコノミストや経済学者が言っていることをうのみにして、「〇〇のフレームで考えると」 などと言っている輩が、じつはいちばん危険だということだ。

 頼れるものがなければ、自分の頭を頼るしかない。教室でだれかに答えを教えてもらおうとする “アカデミック・スマート (学校秀才タイプ)” を止め、現場で試行錯誤を繰り返しながら自分で答えを見つける “ストリート・スマート (前例が無いところでチャレンジする実学重視のタイプ)”をめざそう。

 それには、古い知識をいくら暗記しても仕方がない。それよりものをいうのは、人よりどれくらい現状に即して考えたかのほうだ。

 「思考力格差」 の時代はすでに始まっている。今後は、人の二倍考える人間は十倍の年収を得ることができる。もし十倍考えることができれば、その人は時価総額一兆円の創業者になれる。

 マイクロソフトの時価総額は41兆円、グーグルの時価総額も36兆円を超えている。それが “新・経済大陸の法則” だ。知的にタフな人にとっては夢のような新大地だが、一方で知的に怠惰な人にとっては、息をすることすらツラい世界かもしれない。

 とはいえ、「考えろ」 といわれても何をどうしたらいいかわからない、というビジネスマンも少なくないだろう。そこで、私の「考える技術」を紹介しよう。大前流論理的思考法。これを実践すれば ...

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 (つづく)

【 新・資本論 − 大前研一 】



 【 考える技術 − 大前研一 】



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2015年12月20日

マッキンゼーの知恵 (88)

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 “人の2倍考える人間は10倍の年収を稼ぐことができる。3倍考えれば100倍の年収を稼ぐことができる。もし10倍考えることができれば、その人は時価総額1兆円企業の創業者になれる”

 「頭脳という武器を磨き “新大陸の覇者”となれ。」 大前研一


 自分の思考ノウハウをまとめた『考える技術』がベストセラーとして売れた大前研一氏。30年間で行った数千件のコンサルティング経験をもとに生み出されたその思考ノウハウは、どんな仕事にも有益だという。

 ここでは、「考える力を持った人材」が求められるようになった時代背景を伺うとともに、思考ノウハウを伝授して頂く。海外における大前氏の講演料は1回5万ドルである。そのノウハウはどこにあるのか?

 ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎

 “知識や過去の経験則では解決できない問題が急増”

 問題: 世界で唯一、貿易と縁のない国はどこでしょうか?
上記の問いに 「アメリカ」 と答えたら、「冗談もいい加減にしろ」と、たいていの人は怒り出すのではないだろうか。

 「アメリカが巨額の貿易赤字を抱えているのは世界の常識だし、日本だって、自動車や家電をたくさん輸出している。それなのにアメリカが貿易をしていないなんて、バカげている。」と。

 なるほど。では、もう一つ質問しよう。日本の自動車や家電を買うとき、アメリカはどの通貨で支払うか。

 答えはドルだ。アメリカは相手が世界中のどの国でも、輸入品の支払いはドルで行うし、輸出の際もドル建ての決済が普通だ。だからアメリカと取引をする国は、日ごろからドルをせっせとため込んでおかねばならない。

 ところが、アメリカだけはその必要がない。当たり前だ。ドルはアメリカの自国通貨なのだから。

 アメリカという国は、いつだってなんの苦労もなしに、自国通貨で世界中とモノやサービスの取引ができる。つまり、ドルが基軸通貨であるかぎり、相手が日本だろうが中国だろうが、アメリカにとっては国内取引と変わりないのである。

 事実、アメリカは輪転機を回すだけで世界中の財貨を買うことができる。海外から買うのも、ほかの州から買うのも同じ。すなわち、アメリカがドルを世界の決済通貨として維持できるかぎりは、すべての交易国を「内国化」できるわけだ。

 逆の言い方をすれば、アメリカは世界を自国通貨圏に取り込んでいると言ってもいい。
私が、アメリカが世界で唯一、貿易(輸出入)と縁がない国だという根拠はここにある。

 この問題に対し、もし自給自足の国はどこだろう、鎖国をしている国はどこだろうと、世界地図をにらんでいるようなら、アメリカという答えは絶対に出てこない。そもそも、これだけグローバル化が進んだ時代に、他国と財貨やサービスのやりとりをしないで成り立つ国なんてあるわけがない。

 そう、この質問の意図は、「どこを調べても答えが載っていないような問題」 に対して、あなたがどれだけ柔軟かつ論理的に対応できるかを試すことにあったのだ。

 教科書を読んで答えを暗記する訓練ばかりしてきた人は、面接でこの手の質問をされるとお手上げだろう。そしてそういう人は、これからどんどん淘汰されていくと思った方がいい。

 今、企業が求めているのは、答えを暗記するのがうまい人ではなく、知識や過去の経験といったものが通用しない問題に直面しても動じず、きちんと正しい答えを導き出せる人だからだ。

 そして、そうした人材になれるかどうかは、「論理的思考」が出来るかどうかにかかっている。言い換えれば、21世紀というのは、未知の問いに論理的思考で答えていけるビジネスマンだけが勝ち残れる時代だということだ。

 ではなぜ答えを暗記しているだけではダメなのか。理由は簡単。暗記できる程度の知識なら、廉価なメモリーチップか、無料のグーグルで間に合うからだ。

 また、経済学やビジネス理論にしても、暗記しようにも、世界経済が1980年代にガラリと変わったことで、その知識や常識がまったく通じなくなってしまった。

 それまでは、経済といえば 「実体経済」しかなかったところに、「ボーダーレス経済」 「サイバー経済」 「マルチプル経済」 という3つが加わって、これら4つの経済空間が複雑に絡み合うようになったのだ。

 「ボーダーレス経済」 空間では、お金や情報が国境を越えて自由に流通する。政府の景気刺激策で国内企業の供給が増えても... ここから先はメルマガ ”熱血日記” を購読してお楽しみ下さい。
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 (つづく)

 【 マンガで分かるマッキンゼー式ロジカル・シンキング 】



 【 マッキンゼー 経営の本質 意志と仕組み 】


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2015年08月30日

マッキンゼーの知恵 (87)

『 お金の取れる頭脳ノート 』 大前研一が、日本を代表する経営コンサルタントとして活躍してきた陰には、ノート術があります。そんな秘密の技をご紹介します。

  “巨大方眼紙には左下から右上に書く”

 思考を整理するノートとは別に、マッキンゼー時代から何か新しいことを考え出さなければいけないときに使っていたのが、方眼紙のような網目が入った大判の特製用紙だ。これはもともとマッキンゼーが使っていたツールではなく、私が開発して作らせた特注品。欄外の余白には 「so-What」 「MECE」 「Zero-based Thinking」 などいいアイデアを出すためのマッキンゼーの呪いのジャーゴン(業界用語) を薄い文字で入れた。

 思考のキャンパスのようなものだから、文字を書き込もうが絵を描こうが自由である。ただし、私はこれを左下から右上に向かって横書きで使う。

 通常のノートは罫線に沿って左から右、そして上から下に横書きで使う。しかし、きちんとノートを使うというのは言語や論理を司る作業であり、直感、創造、洞察といった右脳の働きを刺激しない。まともにノートを使っても、なかなかいいアイデアは出てこないものだ。

 夜汽車に乗ったとき、必ず私は進行方向に向かって左側の席に座ってものを考える。夜汽車だから窓の外の景色はほとんど見えない。電灯の光が時々走馬灯のように過ぎてゆくだけ。

 しかしその電気信号のような刺激を左目が感知しているときに、ひらめくことが多い。

 同じ夜汽車でも右側の席ではさっぱりだし、昼間の電車や飛行機ではまるでひらめかない。何かひねり出さないといけないときは、夜汽車の左側の窓際を陣取るに限る。

 あくまで経験則であり、脳科学的な裏付けがあるわけではないのだが、右脳を働かせるには左目に刺激を与えることが大切だと私は思っている。だから左目で見て右側の空間に向かって発想が広がっていくように、この巨大方眼紙でも左下から右上に向かって書くのだ。

 マッキンゼー時代は 「アイデアを出すときはこれを使え」 と推奨していたが、どうせ私がいなくなれば誰も使わないだろうということで、辞めるときに用紙も全部一緒に持ってきた。

 現在もBBT(ビジネス・ブレイク・スルー)バージョンを作って、じっくりと考えるときに活用している。

 BBTで私とミーティングする際、社員は私の部屋に呼ばれて、この白い用紙の上でたっぷり頭を絞られることになる。もちろん録音機も同時に回される。

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 (つづく)

【 企業参謀 − 戦略的思考とは何か、大前研一 】

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2015年05月10日

マッキンゼーの知恵 (85)

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 『 お金の取れる頭脳ノート 』 大前研一が、日本を代表する経営コンサルタントとして活躍してきた陰には、ノート術があります。そんな秘密の技をご紹介します。

 (写真: IBMの天才開発技術者、故ドン・エストリッジにアドバイスした内容を数行のセンテンスに集約したノート。)

 ”1テーマ1ページで思考の流れを整理”

 私にとってノート術というのは他人の話を書き留めるためのものではない。あくまで自分の思考を整理するためのものである。

 たとえば差し迫った講演やミーティングがあるときには、早朝の1〜2時間デスクに向かって、時には風呂場やトイレで、あるいは行きがけのクルマの中で、気合を入れて今日の話の内容を考える。

 相手がどんな話を聞きたがっているのかを想定しながら、こちらとして言っておかなければならないことをメモにパパパッと書き出していく。

 何か一つのテーマに関して、頭の中にあるデータを取り揃えて一つの考え方の塊にする。
 
 「結論はこう。その理由はこれ、これ、これ、3つある。」というピラミッド思考が瞬間的にできるように訓練してきたから、テーマが決まればすぐに書き出すものが湧き出てくる。

 最終的な結論は何か。その結論を導き出すための論拠、そしてイグザンプルは何か。キーワードや数字、簡潔なセンテンスを交えて書き並べていく。日本語で話をする場合には日本語で、英語で話をする場合には英語で。

 ちなみに私は昔から縦書きだと頭が働かないため、すべて横書きだ。

 思考の流れを整理するのが目的だから、思いつくままにだらだらと何枚も書き連ねたりしない。基本的には1テーマ1ページ。一枚のメモに思考の塊をパッケージする。

 200万円の講演会でも500万円の講演会でも、30分の講演でも1時間半の講演でもすべて同じだ。一枚のメモで事足りる。それで、話が始まってみればいかにもその場で思いついたように話をする。

 実際、メモは手元に置いているが、ほとんど目を落とすことはない。一度話を始めれば、芋の地下茎のように考え方の塊がつながっているから、聴衆から目を離さずとも話が自然と流れてゆく。

 記憶でも記録でもない。要するに頭の中を整理するためにメモするのであって、集中してメモを書いた時点で目的は十分に達している。だからしばらく経ってから講演メモを読み返しても、何が書いてあるのかさっぱりわからなかったりする。

 “ 『企業参謀』 こそ、ノートの取り方の 「実例」”

 私のノート術の原点は中学1年生のとき。音楽の先生から、聴いた音楽のメモを取りなさいと言われたことがきっかけだった。たとえばベートーベンの交響曲第六番 『田園』 の第一楽章はどういう楽想か、それを聴いてどのように感じたか、音楽日記のようなものを書くように指導されたのだ。

 品行方正(?)な大前少年は先生の言いつけを守り、大学院に行くまでの12年間、クラシックを聴くたびに音楽日記をつけ続けた。高校ではブラスバンドに、大学からはオーケストラでクラリネットを吹いていたが、おかげでほとんどの作曲家のだいたいの作品が頭に入っている。

 日々の出来事を振り返る日記の趣味はまったくないが、音楽日記をつけるようになってから自分が考えついたことや学んで理解したことを書き出す習慣がいつのまにか身についていた。

 それを発想術や思考の整理術として仕事に本格的に活用するようになったのはマッキンゼー時代だ。
当時は20代後半。それまでの9年間、大学と日立製作所で原子力ばかりやっていたから、経営コンサルタントはまったく未知の世界だった。

 そこでマッキンゼーがどういうことをする会社なのか、経営とは何か、まず自分なりに気づいたこと、考えたことを大学ノートにメモして書きとめた。

 それがプレジデント社の編集者の目にとまって世に出たのが処女作である 『企業参謀』 (プレジデント社) である。あの本は私のつけていたメモそのものなので、ノートの取り方に関しては「実例」 なのである。

つまり他人の言ったことでなく。。。(以下、メルマガ ”熱血日記” 5月10日号より)

 (つづく)

 【 企業参謀 − 戦略的思考とは何か 大前研一 】

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2015年02月22日

マッキンゼーの知恵 (85)

 電通からスイスのローザンヌ大学でMBA(経営学修士)取得、そしてマッキンゼーに入社し、外資系メーカーのCEOに就いた谷貝淳氏の著書からマッキンゼーの仕事のしかたを紹介します。

 ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ 

  マッキンゼーから事業会社に転職 

 “転職を6つの意思決定プロセスによって評価すると”

 転職は、まさに人生における重要な意思決定を伴うものである。私は、前述した6つの意思決定プロセスに沿って自分の転職先を評価、検討してみることにした。

 @ まず、「決定事項の明確化」 であるが、これは明確であった。この時点で既に私はマッキンゼーで 「助手席に座りながら」 コンサルタント生活を続けていくより、運転席側に移りたいと強く願っていたので、とにかく今のスタッフ的役割から実業におけるラインポジションへの転職を切に願っていた。

 そのポジションは社長ではなくても、ある部門の責任者なら構わないと思った。とにかく小さな事業部でも、自分で運転する側に回りたかったのである。

 A 次に 「枠組みの決定」 であるが、私はヘッドハンティング会社からもたらされるオプションという枠の中で考えることにした。自分で事業を起業するというオプションも頭をかすめたが、今と異なり当時はまだベンチャー企業に資金提供する仕組みがあまり整っていなかった。
 
    自己資金の当てのない自分にとって起業するというオプションは現実的には難しかった。

 B 次に 「選択肢の列挙」 であるが、ヘッドハンターから頂いた6つの会社のポジションを列挙することにした。

 C 次に、「評価軸の設定」 は、転職という意志決定においては大変重要なポイントとなる。この評価軸が自分の中ではっきりしていなければ、転職という人生の重大局面において、自信を持った決定はとうていできない。

    評価軸の中でまず来るのが業種である。私は末端消費者に対するブランドマーケティングに非常に興味があり、この分野が自分の最も強みを発揮できる分野だと考えていたため、商品の売上に広告や販促、またはブランドの力が大きな比重を占める消費財を扱う業種に高ポイントをつけることにした。

 2点目の評価軸としては、組織内での機能(function) が挙げられる。第1希望はもちろん社長職かゼネラル・マネージャー職であり、第2希望が自分の経験が活かせるマーケティング職であった。

 しかしながら、この第1希望と第2希望との加点の割合は大きく異なった。なぜかというと、自分が今後のキャリアにおいてJob Hopper (頻繁に転職する人) にならないためには、次に勤める企業においてある程度の実績を残すまでは再度転職するわけにはいかない。

 なぜなら今回初めて “実業” という「結果がすべて」の世界に飛び込んでいくわけだから。そう考えると、その新しい世界にゼネラル・マネージャーとして入っていき実績を作るのと、マーケティングの専門家として実績を作るのとでは大きな違いが生じる。

 ゼネラル・マネージャーとして実績を作ることができれば、自分はその先もゼネラル・マネージャーとして労働市場から評価され、さらに飛躍していくことができるはずだが、マーケティングの専門家として実績を作ることができたとしても、その先もまたマーケターであり、ゼネラル・マネージャーへの転向には実績づくりが必要となる。

 3点目の評価軸としては、その企業の成熟度が挙げられる。私は、すでに出来上がった組織を運営していくより、一から自分で組織を作っていくことにより魅力を感じていた。また、既にある程度市場シェアを取って安定している企業より、これから成長する可能性を持った企業の方にあこがれた。

 4点目の評価軸としては、扱う商品に親しみを持てるかという点である。いくら他の条件が良くても、自分が扱う商品が心底好きでなければ、かなり味気ないビジネスライフになってしまうだろう。

 どうせ1日の大半を費やすのなら、少しでも自分に興味のある分野で仕事をしたいではないか。
 
 私は別に、金のために働いているという意識はないが、終身雇用・年功序列という世間的一般的な環境から飛び出してしまった自分にとって、自分が労働市場でいくらの価値をつけられているかということはとても重要なことである。
  
  どのような無名企業に入ろうと、ベンチャー企業に入ろうとも、またどのようなポストに就こうとも、自分の市場価値が上がっていれば、自分が正しい方向に成長していると実感でき、励みになる。

 そのためには常に自分の稼ぎ出している報酬額も、上昇していく必要がある。したがって、マッキンゼーにおける年収よりも良い条件を。。。 

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(つづく)
 【 引用: ゼロからめざせ! 30代CEO 】


 【 マッキンゼー流 図解の技術 】
 
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2015年01月24日

マッキンゼーの知恵 (84)

 電通からスイスのローザンヌ大学でMBA(経営学修士)取得、そしてマッキンゼーに入社し、外資系メーカーのCEOに就いた谷貝淳氏の著書からマッキンゼーの仕事のしかたを紹介します。

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 “経営における運転席と助手席の違い”

 【 連載記事はカテゴリー欄 ”マッキンゼーの知恵” より通してご覧になれます。】

 マッキンゼー生活が2年も経つと、さすがにコンサルタントとしての基本的な分析能力や戦略提案能力は身についてきた。相変わらず、週6日にわたる1日15時間労働という状況は改善されてはいなかったが、精神的にはかなり余裕が出てきて、物事を自分の言葉で語れるようになってきた。

 このままいけば、砂時計を早めにひっくり返すことができそうだという自信も生まれてきた。しかし2年目を過ぎたあたりから、私は新たな大きな壁に直面するようになったのである。それは、 「 クライアントに対するコミットメントの不足 」 である。

 コミットメントとは、一言で言えば、“誠心誠意、心から自分の努力を対象に捧げること” とでも訳そうか。平たく言うと、クライアントに対する思い入れの不足ということである。もちろん仕事の手を抜いていたわけではない。しかし、自分のどこかでクライアントに対するコンサルティングの情熱が薄れているのである。

 例えばクライアントが輸出企業だったとしよう。急激な円高になってクライアントの輸出競争力が落ちることが予想されたとしても、心底そのことを心配する気持ちが自分の中に湧き出てこないのである。ただ、冷静に対処法を考えるだけなのである。

 私の同僚に、急激な円高を耳にしてクライアントのことが心配で夜眠れなかったという者がいた。そこまで思い入れを持てるとはうらやましい限りである。

 当然、クライアントに対する思い入れが強いほど、自分のコンサルティング活動にも熱が入る。生き生きとして仕事に取り組めるわけである。私も一時はクライアントに対する自分の気持ちを高めようと努力したこともあったが、こればかりは努力してどうなるものでもなかった。

 分析能力やプレゼンテーション能力を努力して高めるのとは訳が違うのである。思い悩んだ結果、私はある結論に達した。

 私のような利己的な人間は、経営の 「運転席」 に座って自分でハンドルを握らないと気が済まないのである。

 コンサルタントとは、言ってみれば車の助手席に座って、運転している社長に対して色々とアドバイスする役割である。

どの方角に向かってどの道を選ぶべきか、スピードはどのくらいで走るべきか、車の状態を最善に保つためにはどこを修理すべきか、燃費をよくするためにはどうするべきかなど、自分はハンドルを握らないで横からアドバイスをする役割である。

 私はこれが不満だったのである。私はあくまで自分でハンドルを握りたいのであった。電通時代にやっていたことも基本的には、広報部長という 「運転手」 に対して横からアドバイスをするという、やはり助手席的な役割であった。

 こうして考えてみると、私は今までの会社人生をずっと、助手席的な役割に費やしてきたことになる。そして、助手席からつぶさに運転手の動きを観察し、運転技術を学ぶうちに、自分がハンドルを握りたいと言う衝動に駆られてきたのである。

 私のようなタイプの人間は、自分が助手席に座っている限り、たとえ雨が降って路面が滑りやすくなったり、または見晴らしの良い峠道を快適に走っていたとしても、運転手が感じているほどの危機感や充実感を共有することができないのである。

 やがて私は、クライアントに対する自分のコミットメントを高めようと無駄な努力をするより、自分自身が運転する側に写ることを考えるようになった。

 マッキンゼー生活を2年も過ぎると、何者かのエグゼクティブ・サーチ・ファーム(ヘッドハンター) から電話がかかってくるようになった。大体は、電話でまず転職の意向を聞かれ、「 良い話があるなら 」 と答えると、実際にサーチファームのコンサルタントに会って、詳しく相手先企業の説明を受けることになる。

 そして、その時点で興味を示せば、実際に相手先企業の人間に会って面接を受けることになる。

 私のところに来た引き抜き話は、外資系スノーボード会社の日本支社長、外資系スポーツシューズメーカーの事業部長、外資系工作機械メーカーの営業本部長、外資系エンターテインメント会社の宣伝部長、外資系飲料メーカーの事業部長、そして外資系パスタメーカーの日本支社長といったものであった。

 もちろん、これらは皆、異なるサーチファームからのオファーである。MBA卒業時に、ヨーロッパでほとんどの企業から相手にされなかった経験と比べれば、随分と隔世の感があった。

単にMBAという机上の空論だけでなく、戦略コンサルタントとして実際の企業の経営における諸課題に取り組んできたことが労働市場で評価されたのだろう。

 これもマッキンゼーのおかげである。

 (つづく)

 【 引用: ゼロからめざせ! 30代CEO 】


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