2016年05月30日

日本で初めて!! 経済&お食事会 @ 東京・恵比寿 

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 世界経済や為替、資産運用を語りながらイタリアンで楽しくお食事。20代、30代も多く、ネットワーキングの機能もセットになっているヒデキのパーティへお誘いです!
 
『経済&お食事会』を6月30日(木)の夜、恵比寿のイタリアンでコース料理と飲み放題付き、5000円で行います。10名募集しています!
http://r.gnavi.co.jp/g792000/menu1/
19:30-21:30 イタリア料理、“チムチム”

 私が幹事&スピーカーをやり、30分ほど世界経済の見かたや、為替の動き、お金の増やしかたについて話します。参加者の皆さん、ワインやパスタと楽しみながら談笑して下さい。名刺交換もお忘れなく。

 20代、30代男性も来ます。参加希望者はメッセ下さい。
コメント欄にハンドルネームをご記入の上、返信用Eメールアドレスをご記入下さい。返信用アドレスはブログ管理人しか見られないため、個人情報の機密は守られます。

 ふるってご参加下さい!

  幹事&スピーカー: 倉澤英樹 
 昭和63年、新卒でドイツ系銀行に就職
 平成11年、米ゴールドマン・サックス証券に就職
 平成17年、バンクオブ・ニューヨーク・メロンに就職
 平成25年、米スタンダード&プアーズに就職
 平成27年、外資系金融を引退。個人事業主。
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三菱商事が福島県産のワインを販売へ

 三菱商事が全額出資する三菱商事復興支援財団は4日、福島県の地元産のブドウやリンゴを使ったワインやリキュール(果実酒)の販売を始めた。地元のホテルやレストラン、観光施設で扱う。

 会津盆地で収穫したブドウを醸造したスパークリングワイン(750ミリリットル)、地元産のリンゴ「ふじ」を使ったシードル(同)を1本税別2000円で売り出した。同財団が10億円を投じて建設した「ふくしま逢瀬ワイナリー」(郡山市)で、大手醸造メーカー出身者の協力を得て造った。

 スパークリングワイン約500本、シードル約5000本を出荷する。ボランティアの社員がラベル貼りや箱詰めなどに従事した。

 今後、首都圏での販売も目指す。10年後に今年度の5倍にあたる5万リットル程度の生産を計画する。地元の契約農家と三菱商事グループの社員がボランティアで造成した果樹園から採れた梨やももを使った酒類も、近く発売する予定だ。

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【 新・現代総合商社論: 三菱商事・ビジネスの創造と革新[2]  】


早稲田大学で行われた三菱商事の社員による14回の講義をまとめた一冊。
講義は三菱商事の概略、世界経済の動きと総合商社の役割の変遷といった大きな話から、
金属資源、エネルギー、食料ビジネス、金融といった同社の具体的なビジネス、
さらには人材開発戦略やリスクマネジメントと極めて多岐にわたる内容となっています。
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「シリコンバレーと日本をつなぐ」 三菱商事が3億3500万ドルのファンドを立ち上げ

 米カリフォルニア州に拠点を置くGeodesic Capital(ジオデシック・キャピタル)は5月17日、第1号ファンドの「Geodesic Capital Fund I」を組成したことを発表した。ファンドの総額は3億3500万ドル。三菱商事のほか、三井住友銀行、三菱重工業、三菱東京UFJ銀行、三菱UFJ信託銀行、損害保険ジャパン日本興亜、ニコン、日本政策投資銀行、東邦銀行などが出資する。

 ジオデシック・キャピタルは、前駐日米国大使のジョン・ルース氏と、アンドリーセン・ホロウィッツ元パートナーのアシュヴィン・バチレディ氏、三菱商事で立ち上げた投資ファンド。

 ルース氏は第1期オバマ政権下、2009年から2013年まで駐日大使を務めたが、それ以前はスタートアップのサポートにも積極的なウィルソン・ソンシーニ・グッドリッチ&ロサーティ法律事務所のCEOを務めていた。

 TechCrunchの過去記事にもあるが、Salesforce.comをはじめとしたIT企業の取締役も務めている。またアシュヴィン・バチレディ氏は米VCのアンドリーセン・ホロウィッツでFacebookをはじめ、Twitter、Box、Airbnb、Githubへの投資に関わってきた。

 日本やアジアのマーケットを狙う米スタートアップに出資


 Geodesic Capitalでは、グロースステージのシリコンバレーのスタートアップに対して、500万〜3000万ドルの範囲で投資を実行する。バチレディ氏いわく、投資の際に重要視するのは(1)Strong Leader、長期的なビジョンを持ち舵取りをするCEOがいること、(2)イノベーションを起こすプロダクトを持っている個と、(3)潜在市場、ポテンシャルがあること、(4)強い実行力と急速な拡大を実現できること−−の4点。

 投資の対象とするのは、日本やアジア進出を狙うシリコンバレーのスタートアップだ。ルース氏は大使としての日本赴任から米国・シリコンバレーに戻ってきて、あらゆる業種でITによる破壊的なイノベーションが起こっていること、また同時にシリコンバレー企業が日本の市場への関心が高まっていることなどを背景にこのファンドを立ち上げたと語る。

 現在公開されているポートフォリオは、セキュリティのTanium、メッセージングサービスのSnapchat、アプリケーション配信ネットワークのInstart Logic、ビットコインマイニングに特化したコンピュータを手がける21の4社。

 こう聞くと−−あまりにも使い古された表現だが−−「黒船襲来」という印象を持つ人がいるかも知れない。だがルース氏らは、海外からのイノベーション、イノベーティブな企業が日本の市場に参入することこそが、日本経済に価値をもたらすと語る。

 「一方通行でなく、両方が通行できる『架け橋』を作る」(ルース氏)。シリコンバレーのスタートアップに対しては日本を玄関口にして、アジア進出を支援。一方、ファンドへ出資する日本企業に対してはシリコンバレーの拠点も用意しているという。

 三菱商事もファンド組成の趣旨について「当然だが金融投資のリターンは大いに期待している」(三菱商事常務執行役員新産業金融事業グループCEOの吉田真也氏)とした上で、「狙いは中期経営戦略2018にうたっているとおりで、ビジネスにおける先端技術の利用や新規ビジネスの開発、既存ビジネスの変革。そのためにもシリコンバレーとのアクセスを深めていきたい」(吉田氏)と語る。

 新しい市場へのチャレンジ、「One size fits all」になるな

 ところで、米国で人気を博したサービスであっても、いざ日本市場に参入した際にはパッとしないなんて話は時々聞くものだ。そうならないためにも重要なのは、ローカルパートナーと組むなどして、カルチャライズすることだろう。例えば、今では日本人が数多く利用するTwitterも、デジタルガレージと組んで日本に参入している。

 リース氏もこの点については意識しており、「米国企業に限らず、世界の多くの企業が日本やアジアの国々に進出する際に犯す過ちが『One size fits all』。つまりそのまま持ってくれば成功すると信じているところだ」と指摘する。

 これに対してGeodesic Capitalでは、投資先の日本参入支援を行う日本法人「ジオデシック・ジャパン」を設立しており、カントリーマネージャーには元オムニチュア・ジャパン カントリーマネージャーの尾辻マーカス氏、シニアアドバイザーに元ツイッター日本法人代表取締役会長の近藤正晃ジェームス氏を招聘。日本でも成功したそのノウハウを生かして投資先の支援を行うとしている。

 【 桁外れの結果を出す人は、人が見ていないところで何をしているのか 】

 

34歳ときに三菱商事からサンリオに入社した鳩山氏。
海外でのライセンス事業に注力した結果、欧米での収入が大きく伸びたことで(営業利益
の90%以上は海外)、会社の営業利益は5年で約3倍、時価総額は約7倍に。
その実績をかわれ、2013年6月には39歳にして、DeNAの社外取締役に抜擢。
鳩山氏は一体、どのようにして桁外れの結果を出し続けているのか。
その秘訣を具体的に伝授。

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これをやるか、やらないかで
3カ月後に大きな差がつく!

第1章 桁外れの結果を出す人は、人が見ていないところで何をしているのか
第2章 不安をうまく利用するから、結果が出せる
第3章 人間関係をおろそかにすると、どんな努力も無駄になる
第4章 今の時間の使い方が、3カ月後の仕事の実績を左右する
第5章 現状に満足した瞬間、成長はストップする
第6章 私が新人の頃から徹底してきた仕事の基本
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2016年05月29日

伊藤忠、フィンランド発祥のバッグブランド「ゴッラ」の独占輸入販売権取得

 伊藤忠商事が、フィンランド発祥のバッグブランド「ゴッラ(GOLLA)」の日本市場における独占輸入販売権とマスターライセンス権を取得した。2016年秋冬シーズンから本格展開を開始する。

 ゴッラは、1995年にカハコネン兄弟が設立したブランド。プラスチックやゴムを用いた機能的な雑貨の製造からスタートし、現在はデジタル家電のアクセサリーが人気を集めている。

 2016年秋冬シーズンには、ファッションバッグの展開をスタートさせる予定で、アジア市場の取り扱い拡大に向けて、ブランド・ポートフォリオの拡充を目指す伊藤忠商事と同契約を締結。

 今後は、ハクバ写真産業を通じた携帯ケースやカメラバッグ、PCバッグなどの販売拡大に加え、ファッションバッグを中心とする新コレクションについては、キタムラトレードサービスの販路を通じてインポート商品を中心に販売していくという。なお5年後には小売上代ベースで売上10億円を目指す。

 【 ザ・商社 週刊東洋経済2016年4月16日号 】



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資源商社、投資競争のツケ 大手5社、2年で減損2兆円弱

 三菱商事と三井物産が2016年3月期に戦後初の連結最終赤字に転落した。中国の需要減に端を発した銅や鉄鉱石など資源価格の下落が業績を直撃した。00年代後半からの資源ブームに乗って各社が重ねた巨額投資のツケが回り、住友商事や丸紅も含め大手5社の減損損失は2年で2兆円近い。「意図しないままに資源偏重の事業構造になった」(大手首脳)のはなぜなのか。

 銅急落が引き金


 3月23日、三井物産の取締役会。財務担当役員が赤字決算を説明した後、安永竜夫社長は予定になかったスピーチを始めた。「会社を変えます」。資源分野から医療や農業、電力に人員をシフトする立て直し策を拳を振りながら説明した。

 計3500億円に上る減損の引き金を引いたのは銅だった。今年1月に入り相場が急落。三井物産社内で想定した将来の価格幅の下限を下回った。3カ月前まで「追加で減損する必要があるものはない」(安永社長)としていたが、12年に取得した銅鉱山が減損ルールに抵触。巨額減損の道筋が決まった。

 鉄鉱石を中心に資源開発に絶対の強みを持ち、「資源商社」とまでいわれた三井物産の誤算。伏線は14年前にあった。国後島のディーゼル発電設備工事の不正入札事件で02年に当時の社長が辞任に追い込まれた。04年にはディーゼル車の排ガス浄化装置を巡るデータ捏造(ねつぞう)も判明した。

 この頃からの三井物産は「ビジネス・プロセス・リエンジニアリング」と呼ばれる社内改革に取り組んだ。事件への反省から取引先との癒着を防ぐため部門間の人事異動を実施。経営の目が行き届かなくなりやすいとして、国内を中心に小さな事業を削る方針も浸透し、商売の足がかりとなる人脈と商流が他社へと移った。結果的にもともと強い資源分野に人材や投資が偏り、収益も頼るようになっていった。

 盟主、三菱商事も同じ頃、資源投資にまい進していた。資源バブルただ中の11年には、英アングロ・アメリカンから銅鉱山の子会社株24.5%を取得。16年3月期に合計で4260億円の減損計上を余儀なくされた。

 「成果は20年ぐらい出ないと考えた」。当時社長の小林健会長は言う。長期的な視点で投資したのは確かだ。だが、この銅鉱山は三井物産がかねて関与を強めようとしていた。ライバルの影を意識し、投資競争にのめり込んだ面は否めない。

 「環境の変化で片付けていいのか」。3月24日の三菱商事の投資家向け電話会議で批判が出た。「減損は価格下落が要因」とする会社の説明は「なぜこうなったのか」という理由が欠如していると投資家の目には映る。

 強み生かす動き

 丸紅も16年3月期に油ガス田や鉄鉱石を中心に1625億円の減損を計上した。「価格が上がる局面では、資源にさらに投資するプレッシャーがかかった」(国分文也社長)。大組織がいったん向かい始めた方向を修正するのは容易でない。

 資源への投資が悪いわけではない。見返りは確かに大きく、00年代まで数百億円だった大手商社の利益額は1桁跳ね上がり、別の案件に投資するための原資を次々に捻出した。資源エネルギーの安定供給を通じた国への貢献という役割も無視できない。

 ただ「既に利益が出ている権益を取得するので高値づかみしてしまう」(野村証券の成田康浩シニアアナリスト)という傾向は拭えない。市況が上下動する投資に際し、審査する社内の委員会や社外取締役が機能したのかという点からも今後は厳しい目にさらされる。

 「出資するパートナー企業の企業価値を高めて成長につなげる」。4月1日に就任した三菱商事の垣内威彦社長は言う。小売りなど消費関連企業を中心に人材と資金を重点配分し、配当や取り込み収益の増加を狙う。市況に左右されない半面、時間がかかる。

 資源高の局面で似通った各社の収益構造は今後、差が出始める。中国最大の国有複合企業に6000億円を投じた伊藤忠商事、電力分野の丸紅、JCOMなどメディアの住友商事――。強みを生かすビジネスモデルの芽は既にある。資源の熱狂から冷めた今、商社の真価が問われている。

 【 BUSINESS PRODUCERS 総合商社の、つぎへ − 三菱商事株式会社著 】


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歴史と人間に学ぶ戦略論(2)

 『戦争論』 クラウゼヴィッツの思考形成プロセス

− 人生に勝つ! ビジネスに勝つ!  ”戦略論”について連載でお伝えしていきます。”戦略論”って言ってもつかみどころがありませんが、歴史や重大人物の去来について振り返ってみると、とても面白いことが分かります。クラウゼヴィッツの 『戦争論』からお届けします。

『戦争論』を理解するには、まずプロセイン軍(ドイツ)の一参謀をして、この大著に取り組むきっかけとなった実際の戦史を振り返ってみましょう。

@ 『フリートリッヒ大王戦史』を読んだクラウゼヴィッツは、「政治と軍事の関係」 について開眼します。

 フリートリッヒ大王の戦争手段は傭兵制度、横隊戦術、倉庫給養を基盤とする機動戦略である。彼の戦争指導は外交を第1とし、開戦前に友邦を獲得することに全力を挙げました。

 実際の作戦計画の立案においても政治上の考慮を重視して作戦目標と作戦路を決定した。
こうして逐次占領地域を拡大して敵国の中枢部に迫り、この間に外交その他あらゆる手段を尽くして敵を屈服させ、有利なる講和を結ぼうとしました。

 彼は同戦史から 「政治と策応しない軍事は労多くして功なし」、「軍事は相手に負けまいとして限りなくエスカレートするので、政治のコントロールを必要とする」 という基本思想を学びました。

A 1796年のナポレオンのイタリア戦争、特に7、8月のガルダ湖畔の各個撃破作戦はナポレオンの天才ぶりを満天下に知らしめた鮮やかな戦いでした。

オーストリア軍の集中包囲圏内に陥ったが驚かず、かえって敵の分離に乗じて各個に撃破する決意を固めました。そして、ガルダ湖東南側地区に転身し、ここに主力を集結して戦機をうかがいました。

 このとき彼は部隊にじんそくな行動を要求し、重い大砲などはその場で土中に埋めさせたほどです。

 8月3日、ナポレオンはガルダ湖西岸の敵2万を襲って撃破し、返す刀で後方に迫ってきた敵の主力たる中央軍を撃滅して全ヨーロッパをあぜんとさせました。

 クラウゼヴィッツはこの作戦について 「ナポレオンがなぜ勝ったか」を徹底研究し、その決戦戦略と、“寡を持って衆に勝つ”(少人数で大勢に勝つこと) 内戦作戦の素晴らしい威力に驚嘆します。

B プロセイン国家の命運をかけたイエナの会戦では、ナポレオンの巧みな陣頭指揮によってプロセイン軍はひとたまりもなく追走してしまいます。クラウゼヴィッツは 「フリートリッヒ大王以来の伝統を持つ、誇り高きプロセイン軍がなぜあのように危うく完敗してしまったのか」 について徹底的に反省し、
 
 「戦いの勝敗を決するものは一にかかって将帥にあり、全軍の運命に与える影響のいかに甚大なものがあるか」 を肝に命じました。そして 「プロセイン軍は敗れるべくして敗れたのであり、ナポレオンに学び、軍を確信しなくてはならない。」 と奮起しました。

C 1808−1813年のナポレオンのスペイン戦争では、意外なことに、スペイン軍のゲリラ戦に悩まされます。当時、フランス軍11万7000人は5軍に分かれてスペイン各地に駐屯していましたが、そのうち4軍10万人がスペイン軍に攻めたてられて敗退もしくは投降してしまいました。

「ナポレオンでも勝てないことがあるのか」 というのがクラウゼヴィッツの感慨でした。彼は、ここで国民戦争の強さというものを認識します。

D 1812年のあの有名なモスクワ作戦を注視して、「ナポレオンでも敗れることがあるのか」 と驚き、「ナポレオンの命令戦法に限界がある」と感づきます。

 命令者の意図と部下の行動を示したものが「命令」であり、部下の行動だけを示したものは 「号令」、発令者の意図のみを示したものは「訓令」です。

 ガルダ湖畔の各個撃破作戦のような巧妙複雑な戦法は、「命令」を使わなくては演出できない。しかし、「命令」は騎馬参謀により伝達されていたので、戦場が騎馬参謀の行動範囲以上に拡大すると 「命令」戦法を使用することはできず、それ以上は 「訓令」戦法でなくては役に立ちません。

モスクワ作戦の失敗は、戦場は幅600キロ(東京―明石間)の長さに達していたにもかかわらず、「命令」戦法で戦っていたことが根本原因でした。

E ナポレオン軍とプロイセン・スウェーデン・ロシア連合軍は、1813年、ドレスデンで大規模な戦闘を行いました。この会戦でも確かにナポレオンは強かったのですが、しかしナポレオンのおもむかない戦場では、フランス軍はほとんど敗れました。
 
 対する連合軍は、「訓令」戦法を駆使し、ナポレオンの「命令」戦法を蹴散らしました。これを見たクラウゼヴィッツは。。。

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 (つづく)

 【 クラウゼヴィッツ ”戦争論” 】
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2016年05月25日

お尋ね

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 米国で最高峰の戦略系コンサルティング・ファームが中途採用を募集
 年収1,000〜3,000万円。
年齢26〜36歳までで以下の4つの条件に当てはまる方
◆ 忍耐力と耐久力のある方
◆ 長時間にわたるデスクワークに耐えられる方
◆ 英語力上級 (英検1級、準1級、TOEIC850以上)
◆ 論理的思考能力に長けた方

勤務地: 東京都港区

職種 @ アソシエイト 戦略コンサルタント: クライアント企業の問題解決に当たるコンサルタント
A デジタル領域のコンサルタント

・コンサルティングカンパニー、テクノロジーカンパニー、ネット企業、VC、PE、銀行、商社、研究所、メーカーなどで、

・IT・デジタルに関する下記のような経歴をお持ちの方

 @IT戦略立案、ITコストの可視化、IT調達最適化、ITコスト削減、ベンダーマネージメント、オフショア・ニアショア開発など

 AITが提供する価値の最大化(デジタルを用いたバックオフィス業務の改革、Webフロントのカスタマージャーニーの最適化など)

 Bデジタル新技術の活用促進による新たな付加価値の提供(FinTech, クラウド、IoT、Bigdata、AI、Machine learningなど)

日本支社では、テクノロジー分野にて数年以上の実務経験をお持ちで、これまで卓越した実績を残されている方だけを厳選させていただき、Digital領域のコンサルタントとして採用しています。経営におけるDigital対応の重要性の高まりを受けて、1997年からこれまでに5,000以上のDigital領域のプロジェクト実績を世界50カ国以上の拠点で持っています。テクノロジー分野に強いコンサルタントはDigital領域以外のプロジェクトも含めて国内外のトップ企業の経営課題解決に携わっており、その専門性とグローバルに蓄えられた知見を活用しクライアント企業のITの高度化や最新のテクノロジーを活用した新たなビジネスの構築支援などのプロジェクトに従事しています。今回は特にクライアントからのDigital系のプロジェクトの需要の急激な高まりに対応するため、このタイミングで採用します。

我こそは! と思う方、自分の人生を危険にさらしてみたい方、また、この条件に当てはまる人材をご存知だという方はDM下さい。ハンドルネームと、連絡先Eメールアドレスをご記入下さい。Eメールアドレスはブログ管理人しか閲覧できませんので、個人情報の機密は守られます。

【 マッキンゼーのエリートはノートに何を書いているのか 】


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2016年05月23日

金融はユダヤ

 金融・投資ブログのMarket Hack に世界の金融業界の舞台裏をのぞかせる面白い記事が掲載されていました。

 WASPとは, ホワイト・アングロサクソン・プロテスタント(白人、米英系・キリスト教プロテスタント)で、欧米の上流階級。それに挑戦するユダヤ系はどこまでもハングリーです。

 日本人には分かりづらいですが、おっとりとした財閥系商社の三井物産・三菱商事・住友商事がWASPとすれば、エスタブリッシュメントに挑戦するコテコテの関西系商社、伊藤忠と丸紅がユダヤ系と置き換えてみると分かり易いかと思います(笑)。

 ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ 

あれは1980年代の終盤だったとおもいます。僕がニューヨークのS.G.ウォーバーグに入社して間もない頃、ロンドンの本社からマークという若いバンカーが転勤してきました。

かれの立ち居振る舞いは、穏やかな中に、なんとなく上流を感じさせました。僕などとは全然違う、ハイソなオーラがぷんぷん匂ってくるわけです。

僕:「おい、グレッグ、マークってやつは、なんでお高くとまってるんだ?」

グレッグ:「馬鹿ッ! おまえ、知らないのか? あいつのファミリー・ネームは、ルイソンだ」

僕:「ルイソン???“#$%&‘()=」

呑み込みの悪い僕の様子を見て、グレッグは頭を抱え込み、翌日、一冊の本を買ってきて「これをキミに進呈する!」と差し出しました。

それがステファン・バーミンガム著『アワ・クラウド(Our Crowd)』です。それはニューヨークのユダヤの名家に関する本でした。

グレッグ:「ここの家系図のところを見てみろ!」

アレーッ! たしかに家元のつながりを示す相関図に、セリグマン、グーゲンハイム、サックス、ゴールドマン、エイブラハム、ストラウス、リーマン、キューン、ローブなどの名前にまじってルイソンという名前も出ている……

(あらま、マークは、高貴なお方だったのね)

僕:「だけどさあ、グレッグ。キミだってユダヤ人なんじゃないの?」

グレッグ:「ばあか! オレはレバシリ(=レバノン・シリアのこと)だ。おなじユダヤでもスファラディと言って中東のユダヤだ。金融の世界ではスファラディは賤しいステータスだ。マークはアシュケナージと言って、北ヨーロッパのユダヤだ」

まあそんな風にして僕のウォール街における人種・宗教に関するお勉強は始まったわけです。

こんにち東京で外資金融に就職する際、そこがユダヤ系かWASP系かということを問題にする社員や取引先は皆無でしょう。

でも僕がニューヨークに来た1980年代の終盤は、未だそういう色分けが残っていました。

たとえばグレッグは「俺にはモルガン・スタンレーは無理だ。あそはホワイト・シューだから、自分はマネージング・ディレクターまで出世できない」と言っていました。

(これには後日談があって、彼は幾度かの転職を繰り返した後、モルガン・スタンレーの引受部長になり、マネージング・ディレクターの肩書をもらいます。ユダヤとWASPの境界が無くなったことを示す好例だとおもいます)

ホワイト・シューというのは「白い靴」という意味ですが、ここではWASPのハイソな会社を指します。具体的には:

【投資銀行】
JPモルガン
モルガン・スタンレー
ブラウン・ブラザーズ・ハリマン
メリルリンチ

【会計事務所】
プライスウォーターハウスクーパース
アーンスト&ヤング
デロイト
KPMG

【法律事務所】
クラヴァス・スウェイン&モーア
デイヴィス・ポーク
ミルバンク・ツイード・ハドレー&マクロイ
シンプソン・サッチャー&バートレット
サリバン&クロムウェル
ホワイト&ケース

などがホワイト・シューです。
これに対してユダヤはユダヤで結束していました。具体的には投資銀行では:

【ユダヤ系投資銀行】
ゴールドマン・サックス
ソロモン・ブラザーズ
リーマン・ブラザーズ
ウォーバーグ
ラザード・フレール
セリグマン

などになるわけです。

なお日本の都銀に相当する商業銀行は、非ユダヤ系です。

別の言い方をすれば、ユダヤ系はホールセール、つまりプロ相手の商売だけに特化していたのです。だから大きな支店網を整備し、一般大衆から預金を集め、住宅ローンを貸し付ける……などの業務には手を染めなかったということです。

これはもともと両替(マネー・チェンジャー)のビジネスがゲットーに住むことを強要されたユダヤ人に許された、数少ない生業のひとつだったことに起因します。

マネー・チェンジャーのビジネスはゲットーの中で営まれていたこともあり、家族経営でした。なけなしの資本が離散してしまわないよう、新しいパートナーは血縁者を招き入れることが多かったです。ロスチャイルドやクーン・ローブが、結婚によって新しい社員を獲得したのは有名な話です。

このようにパートナーシップ(LP)の形態は資本の拡散を防ぎ、意思決定の権限をパートナーに集中するのに適しており、投資銀行だけでなく弁護士事務所などでも用いられました。

1920年頃、ニューヨークには150万人近くのユダヤ人人口があり、これはパレスチナを除けば最大のコミュニティを形成していました。ちなみに二番目にユダヤ人が多かったのはポーランドのワルシャワで33万人でした。当時の世界全体のユダヤ人人口は1,400万人だったので、ニューヨークにはその10%が集結していたというわけです。

そのような環境の中から、ニューヨークで続々とユダヤ資本の企業が生まれたというわけです。

さて、それでは人種や宗教による金融支配の色分けは、なぜ崩れたのでしょうか?

その最初の兆候は、投資銀行界ではなく、法律事務所で見られました。

1920年にポール・クラヴァスがハーバード・ロースクールで演説し、縁故や付き合いや裕福な家庭の出身かどうか? は司法試験の合否と関連性が低いことを指摘しました。つまり努力したもの、優秀なものが成功するという傾向を、初めて指摘したのです。

クラヴァスは自分の法律事務所で「クラヴァス・システム」という実力主義を導入します。そこではパフォーマンス基準の明確化がなされました。

このシステムは、顧客企業の大企業化と、それにともなう案件の複雑化の過程で、だんだんと他の事務所でも採用されはじめます。

もともとニューヨークの大手法律事務所は全てWASPで、ユダヤ系は中小法律事務所という棲み分けがありました。

しかし1970年代以降、M&Aへのアドバイスに特化したスキャデン・アープスとワクテル・リプトン・ローゼン&カッツというユダヤ系の大型法律事務所が登場します。これはクラヴァス・システムに代表される実力主義を極端に追及した結果、M&Aという複雑で高報酬のニッチでこれらの高い専門性を持つ企業が門閥を打ち破ったということだと思います。

パートナーを血縁者で固めることの弊害は、優秀かつ勤勉でなくてもパートナーになれてしまうという点にあります。これが最も顕著に現れたのは、ユダヤ系投資銀行の最高峰に君臨していたクーン・ローブ商会でしょう。

クーン・ローブ商会は日露戦争の資金調達を仕切ったことなどで有名ですが、1920年代までにはすっかり怠けグセがついてしまい、「美しく朽ちてゆく」投資銀行に成り下がります。

同様に、ロスチャイルドも実力主義、パフォーマンス基準の明確化を採用しなかったので、だんだん過去の遺物化しました。

ドナルドソン・ラフキン&ジェンレット(DLJ)という戦後派の投資銀行が、投資銀行としては初めてニューヨーク証券取引所に上場し、株式を公開したことは、投資銀行の経営に新しい時代をもたらしました。

それまでのパートナーシップ制では損が出ると会社に資本として留め置かれている中核社員の個人資産がその損によって目減りするという仕組みでした。だからトレーディングなどの場面ではおのずと慎重にならざるを得なかったし、証券の在庫も少なかったわけです。

しかし株式を公開すれば、どれだけでも他人資本を導入することができます。また自分の富がパートナーシップの持ち株というカタチで長期に渡って会社に留め置かれることが無くなったので、おのずとディール・メーキングは目先の利益の最大化を目指すものになります。

その後、最後までパートナーシップ制を採っていたゴールドマン・サックス。。。

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 【 巨大投資銀行 (上) 黒木亮 − 「ウォール街の帝王」と言われたユダヤ系投資銀行のソロモン・ブラザーズ証券でトップトレーダーを務め、全国高額納税者番付に載った明神茂をモチーフにした金融ドキュメンタリー 】




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2016年05月17日

米ゴールドマンが原油相場を50ドルに上方修正

マンハッタン島1.jpg

 − 世界経済に好転のきざし!

 米ゴールドマン・サックスが「原油市場は供給不足に転じた」として、2016年下半期の原油相場見通しを1バレル50ドルに上方修正した。3月時点の予想は1バレル45ドルだった。ナイジェリアの政情不安やカナダの山火事による供給減が主な要因。

 ゴールドマンは15日付のリポートで「原油市場は供給過剰から供給不足へ、想定より早く転じた」と指摘した。ナイジェリアでのパイプライン攻撃やカナダの山火事など想定外の出来事で供給が細る一方、アジアを中心に需要は堅調なため、原油の供給過剰が解消されたという。ただ、17年初めには再び供給過剰に戻ると予想している。

 【 世界のエリートはなぜ、「この基本」を大事にするのか? 】 

世界最強の投資銀行=ゴールドマン・サックス。
世界最高のコンサルティングファーム=マッキンゼー・アンド・カンパニー。
世界最上のビジネスの士官学校=ハーバード・ビジネス・スクール。

これらのレベルで「優秀」と評されるグローバルエリートには共通点がある。
それは、一つひとつの「基本」を大切にすることだ。

★引き受けた仕事は、その場で5分間だけすぐやる
★ホウレンソウは仮説を入れて、念押し型で行う
★大教室でも学生一人ひとりの名前と背景を覚える

ゴールドマン・サックスに新卒で入社し徹底的に鍛えられ、
その後ハーバードに留学しMBAを取得後、
マッキンゼーでコンサルとして活躍した著者が、
それぞれの現場の上司や先輩、優秀な同期から学んだ、
世界でも通用する、一生成長し続けるための「仕事の基本」。

posted by ヒデキ at 23:38| Comment(0) | TrackBack(0) | 日記 | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

2016年05月16日

三井物産とヤンマー、ミャンマーで農機販売 物流施設開設

ヤンマーと三井物産はミャンマーで農業機械の販売に本格参入する。年内にも最大都市ヤンゴン南東のティラワ経済特区に物流施設を開設。ここを拠点にトラクターなどの輸入販売を手掛ける。農業の近代化を急ぐアウン・サン・スー・チー氏主導の新政権発足で、成長が期待される農機需要を取り込む。

 このほどティラワに共同出資で現地法人を設立。約1万平方メートルの土地を確保し倉庫施設の建設に着手した。総投資額は数億円。ミャンマーでは外資の輸入・販売は認められないが、政府は昨春、経済特区に進出した外資に限定して輸入品の卸販売を認める方針に転じた。当初は年間数千台の輸入販売を目指す。

 ミャンマーは人口の6割が農村に住みコメが重要な輸出品だが、農業は機械化が遅れ生産性が低い。3月末発足した新政権は農業の近代化を公約に掲げ農業向け金融の拡充を検討する。日系ではクボタもティラワで農機輸入の拠点を建設中だ。

【 マイ・インターン 】
 舞台はニューヨーク。華やかなファッション業界に身を置き、プライベートも充実しているジュールス。
そんな彼女の部下に会社の福祉事業として、シニア・インターンのベンが雇われる。

  最初は40歳も年上のベンに何かとイラつくジュールスだが、やがて彼の心のこもった仕事ぶりと
的確な助言を頼りにするようになる。
そんな時、ジュールスは仕事とプライベートの両方で思わぬ危機を迎え、大きな選択を迫られる──。


posted by ヒデキ at 19:05| Comment(0) | TrackBack(0) | 三井物産 | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする